domingo, 12 de septiembre de 2010

Razones para animar



Desde que la animación ha sido entendida como un tipo de educación más y no una simple distracción o entretenimientos, han ocurrido muchas cosas y hemos evolucionado de una manera estremecedora y no hemos visto dónde acabará esta evolución.
Sin embargo, no resulta sencillo de definir, ya que se trata de una disciplina relativamente nueva y en la que se da cabida a intervenciones de muy diversas formas y características (territorios de actuación, grupos o colectivos destinatarios, tipos de actividades y objetivos concretos, etc) y que, a su vez, agrupa a varias y nuevas categorías profesionales.
Por otro lado, tampoco hay porqué establecer una definición cerrada y absoluta, ya que estaríamos obviando todas las conexiones e interacciones que se dan con otras materias y, también, la continua evolución de la intervención sociocultural y de las propias realidades sociales con las que se realizan.
Pero, para comenzar, podemos hacerlo con una definición poco reciente ya, la verdad, pero que es de un organismo multinacional como la UNESCO:
“La ASC es el conjunto de prácticas sociales que tiene como finalidad estimular la iniciativa y la participación de las comunidades en el proceso de su propio desarrollo y en la dinámica global de la vida sociopolítica en que están integradas”.

TRABAJANDO EN EQUIPO...

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TRABAJO EN EQUIPO!!



 Introducción


El tema del trabajo en equipo ha empezado a tratarse en cursos y talleres desde hace un poco más de una década, sin embargo, desde hace mucho tiempo la humanidad viene desarrollándose y creciendo a través de él. Antes de las grandes industrias, ya el mundo se movía a través de los equipos, donde, para realizar una tarea determinada, se organizaban pequeños grupos, se elegía o designaba un líder y cada cual desarrollaba tareas acordes con sus capacidades.
Con el desarrollo de las grandes industrias, el modo de trabajo cambió, con la ayuda de máquinas y procesos llamados "en línea", un solo empleado podía hacer muchas más cosas que su equivalente artesanal, haciendo el trabajo muy especializado, de esta manera, los trabajos empezaron a realizarse por grupos funcionales, dedicados exclusivamente a una labor muy específica.
Al final de la Segunda Guerra Mundial, este estilo de hacer las cosas empezó a colapsar, fundamentalmente porque cada persona estaba enfrascada en su tarea, pero no se miraba el ambiente, ni hacia dentro, ni hacia fuera, así que cada uno cumplía con lo suyo, y no se preocupaba por lo que hacían los demás.
Esto ocasionó muchos problemas a las organizaciones y llevó a que los directivos pensaran en una manera diferente de hacer las cosas. Se dieron cuenta que independientemente de la tarea realizada, cada persona podía aportar soluciones a otras personas que realizaran tareas diferentes y cambió su orientación, de nuevo, como hace muchos años, a los equipos, es decir, a reconocer la importancia de las personas en sí.
Un equipo no debe confundirse con un grupo, no son lo mismo. Un grupo es una serie de personas que forman un conjunto, es decir, un grupo es una reunión de personas que hacen algo juntos, puede ser asistir a un concierto. Un equipo, en cambio, además de ser un grupo de personas, está organizado con un propósito, esto quiere decir, tienen un objetivo en común.

 

 ¿Para qué sirve un equipo?


Existen muchas diferencias entre el trabajo individual y el trabajo en equipo, cada una tiene características ventajosas, como veremos a continuación:
El trabajo individual
Las características ventajosas del trabajo individual se resumen en dos: los efectos psicológicos y los efectos prácticos.
El efecto psicológico se refiere a que el trabajo individual estimula el sentimiento positivo de la realización personal y proyecta al mundo a la persona que lo realiza. Todos nos sentimos orgullosos cuando hacemos un trabajo bien hecho y que es reconocido por las personas que nos rodean, de tal forma que cuando necesitan algo que nosotros podemos hacer, nos recomiendan por el buen trabajo que hacemos.
Los efectos prácticos se refieren a que es más fácil dividir las tareas en partes pequeñas que pueda realizar una sola persona, y así evaluar si cada uno hizo bien lo que tenía que hacer.
El trabajo en equipo
La principal ventaja del trabajo en equipo está en la búsqueda de resultados en conjunto. En este sentido, podemos clasificar tres tipos de efectos: efecto social, efecto aditivo y efecto factorial. Vamos a definir cada uno de ellos.
El efecto social es el resultado consecuente de interactuar con otras personas, los seres humanos tendemos a interrelacionarnos, porque no podemos satisfacer todas nuestras necesidades solos, necesitamos a los demás para lograr obtener todo lo que necesitamos.
El efecto aditivo se refiere al enriquecimiento que se tiene tanto en calidad como en cantidad, de los recursos de que se dispone, gracias a la diversidad que tiene cada persona. Todas estas capacidades juntas, se complementan unas a otras y hay crecimiento para cada una de las partes.
El efecto factorial se logra cuando hay sinergia, es decir, cuando la interacción entre los diferentes miembros del equipo se hace de forma positiva y el resultado es que el aporte de todo el equipo supera la simple suma de los aportes individuales.
Otra forma de explicar las ventajas del trabajo en equipo, se resume en las siguientes razones:
-         Los equipos aumentan la productividad. Las actividades que se realizan en equipo son menos costosas que las que se desarrollan de manera individual o por la simple distribución de tareas muy específicas.
-         Los equipos mejoran la comunicación. Cuando se realizan tareas en un equipo determinado, hay mayor interacción entre los participantes y se comparte información. Estas son mejores herramientas para la distribución de tareas que se van complementando.
-         Los equipos realizan trabajos que los grupos corrientes no pueden hacer. Cuando las personas se reúnen por afinidad de tareas, es decir, en grupo, no alcanzan a lograr los resultados que se pueden obtener cuando estas metas son trabajadas por personas con diferentes conocimientos y habilidades, que se integran y complementan.
-         Los equipos aprovechan mejor los recursos. Esto se da porque los recursos, siempre tan escasos, se comparten y se usan de una forma más inteligente.
-         Los equipos son más creativos y eficientes para resolver los problemas. Cada persona tiene una dimensión del problema a resolver diferente a los demás y también tiene una forma única de resolverlos, al interactuar, pueden combinar soluciones y lograr mejores resultados.
-         Los equipos generan decisiones de alta calidad. Al compartir formas de ver las cosas y vías posibles para solucionar problemas, es más fácil decidir sobre las alternativas que se plantean para cada situación.
En lo personal, ¿qué obtenemos al trabajar en equipo? Los seres humanos somos seres sociales, necesitamos de los otros para poder vivir, es así que de los otros conseguimos: afecto (cuando no se tiene afecto, apenas si se vive); afiliación (necesitamos sentir que pertenecemos a alguna clase de club, tribu o cualquier otro nombre); reconocimiento (el reconocimiento nos ayuda a tener una visión de nosotros mismos); intercambio de ideas (aprendemos más rápido cuando aprendemos de otras personas); por último, el valor personal (nos vemos a nosotros mismos en el espejo de otras personas).


Para tener una mejor comprensión del funcionamiento de los equipos, vamos a ver cómo se desarrollan. En general, el proceso de desarrollo pasa por cinco etapas: Formación, tormenta, establecimiento de normas, desempeño y conclusión. Cada equipo pasa por todas estas etapas, en ese mismo orden o en uno diferente.
Etapa de formación
Esta primera etapa sucede cuando un grupo de personas se unen para sacar adelante un objetivo. En muchas ocasiones, apenas se conocen entre sí y no saben lo que se espera de ellos ni cómo deben realizar su tarea. En esta parte, todos los miembros del equipo tienen una buena actitud, empiezan a conocerse y a compartir información y se comienza a sentir confianza y comodidad con los otros integrantes. Además, cada persona llega con sus problemas, con sus intensiones, que pueden llegar a generar conflicto con los problemas y las intensiones de sus compañeros.     
Etapa de tormenta
A la etapa donde empieza a surgir el conflicto, se le denomina tormenta y ocurre cuando empiezan a surgir desacuerdos entre los miembros del equipo. El trabajo en equipo implica negociar intereses personales, ceder en algunos aspectos, conciliar otros. En esta etapa también salen a flote los desacuerdos sobre los procedimientos y los roles de cada uno de los participantes. Aquí no son muy placenteras las relaciones interpersonales. El conflicto no es malo por sí mismo, a partir del desacuerdo empiezan a surgir los acuerdos, el asunto es no centrarse solamente en las diferencias individuales.
Etapa de establecimiento de normas
En esta etapa, los miembros empiezan a sentirse parte del equipo con más fuerza que al principio, desarrollándose un sentido de unión. Se corre el riesgo de que los integrantes, empiecen a callar sus comentarios para no sentirse censurados por no estar "jugando en equipo", para evitar esto, es necesario tener clara la forma de discutir cada una de las alternativas y de las decisiones que se tomen. Las normas que se establecen son aquellas relacionadas con la regulación de la conducta de los miembros del equipo, sobre el logro de los objetivos y la resolución de problemas personales.
Etapa de desempeño
Ocurre cuando se empiezan a lograr los objetivos propuestos. Ya se han desarrollado relaciones sociales y existe un gran sentido de compromiso hacia el equipo.
Habiendo visto las diferentes etapas por las que atraviesa un equipo, veamos ahora uno de los procesos más importantes que se desarrollan a lo largo de todas las etapas: la socialización.
La socialización se da cuando cada uno de los miembros de un equipo aprende la forma de ser que se necesita para ser o continuar siendo miembro de un equipo. Esta socialización se da en tres partes: anticipación, adaptación y aceptación.
En la etapa de anticipación los futuros miembros de un equipo se imaginan cómo será pertenecer a ese equipo, cómo será cada una de las personas que lo integran, cómo se darán las relaciones, qué se considerará aceptable y qué no.
En la etapa de adaptación, los participantes se ven envueltos por las actividades cotidianas del equipo y es cuando se desarrollan las relaciones interpersonales y se adoptan los diferentes roles que cada uno va a desempeñar.
Por último, viene la etapa de aceptación, en ella, cada uno cumple con su rol y la conducta esperada dentro del equipo. Aquí se fortalecen los vínculos con los otros integrantes y crece el sentimiento de compromiso.
A la par con la socialización, está la influencia y el poder que puedan tener unos miembros respecto a otros. Se han identificado cinco bases de este poder: de recompensa, de coerción, de referente, experto y legítimo.
El poder de recompensa se da cuando uno de los miembros está en capacidad de ofrecer a los otros miembros algo que ellos quieren o necesitan, por ejemplo, el reconocimiento y la aprobación social.
El poder coercitivo viene de la capacidad que tenga uno de los miembros para castigar, por ejemplo, las amenazas de expulsar a alguien del equipo.
El poder de referente lo tiene aquel a quien los otros miembros respetan y quieren, lo tiene aquella persona a quien todos quisieran imitar o con quien prefieran relacionarse.
El poder de experto está asociado con el conocimiento, con habilidades especiales y capacidad para ciertas cosas.
El poder legítimo tiene que ver con quien tiene autoridad, este derecho viene de un nombramiento o de una elección como líder del equipo. Aquí, el poder que tiene sobre los otros, no viene de características personales, sino del papel que cumple en el equipo.
Por su parte, la influencia se ejerce por medio de estrategias, algunas de ellas relacionadas con el tipo de poder que tienen. Estas estrategias se pueden resumir en el siguiente cuadro:


Cada tipo de estrategia tiene tanto beneficios como problemas, ya que pueden alterar el clima del grupo, pueden generar desconfianza, agresión o confrontación. Estos problemas pueden ser superados si las reglas del equipo están orientadas a la solución positiva de las diferencias.
Lo anterior nos lleva a tratar el tema del conflicto al interior de un equipo de trabajo. Algunos equipos pareciera que en lugar de logras metas y resolver problemas, se dedicaran a crear más problemas de los que se pueden resolver. Algunos conflictos nacen de la incompatibilidad de caracteres y rara vez pueden terminar en algo benéfico. Otros vienen de las diferentes metas y diferentes percepciones que tiene cada miembro de un equipo, tanto para sí como para el equipo. En todos los equipos se dan ambos tipo de conflicto, generalmente, el conflicto de tipo afectivo se da en la etapa inicial y el conflicto de tipo cognitivo se da cuando el equipo está encaminado a la consecución de su objetivo.
Cada equipo tiene diferentes formas de solucionar sus conflictos. Una de estas formas es la evasión, que consiste en negar las diferencias y dejar pasar. Otra solución es la imposición, es decir, cuando uno de los miembros es obligado a cambiar de posición. Otro método es el acuerdo, donde se requiere que quienes tienen el conflicto hagan concesiones. Un último método es la negociación integradora, que busca encontrar una solución donde todos ganen.
En todos los equipos surgen diferentes formas de liderazgo. Cada persona dentro de un equipo, puede manifestar su liderazgo en algún momento. Para resumir, hemos identificado cuatro formas de manifestación: el fuerte, el negociador, el héroe visionario y el superlíder.
El fuerte es aquel que imparte órdenes e instrucciones a los demás miembros del equipo, este tipo de líder produce sumisión y se basa en el miedo.
El negociador es aquel que crea una relación de intercambio y está orientada a la entrega de recompensas, materiales o simbólicas, a los demás miembros. Genera una sumisión deliberada en busca de la recompensa.
El héroe visionario es un líder inspirador, carismático, tienen gran capacidad de comunicación y logran transformar las expectativas de los miembros del equipo.
Por último, el superlíder se enfoca en el desarrollo y crecimiento de los demás miembros del equipo, es un líder que fomenta la iniciativa y la responsabilidad del grupo.
Otra forma de clasificar los diferentes estilos de liderazgo y su influencia, es la que cataloga a los líderes como opresor, constructor de poder, con y sin delegación de autoridad.
El líder opresor utiliza la coerción y el castigo, toma decisiones sin consultar al equipo, genera sumisión y escepticismo, lo que lleva a que el equipo se dócil a los intereses del líder.
El líder que no delega su autoridad impone sanciones y se distancia de su gente, esto lleva a que al equipo le falte dirección y exista la lucha de poderes, creando equipos enemistados.
El líder que delega poder es colaborador, moldea, extiende límites. A este líder el equipo le responde con autodirección y propiedad. El resultado es un equipo con autoliderazgo, ya que controlan el trabajo que se hace y cómo se lleva a cabo.
El líder constructor de poder guía, motiva, refuerza, en otras palabras, construye una cultura. Con un líder de estas características, los integrantes del equipo desarrollan sus habilidades y aprenden, dando como resultado equipos autodirigidos que controlan la forma en que se hace el trabajo.

Para trabajar en equipo se requieren cinco características básicas: actitud, solidaridad, comunicación, colaboración y logro. Vamos a verlas en detalle.
Actitud
La actitud es el requisito más importante y, tal vez, el más invisible. Implica un cambio en la forma de pensar que hemos desarrollado a través del tiempo, es decir, cambiar la mentalidad del trabajo individual al positivismo hacia el trabajo colectivo, orientado al bien común, sin dejar por esto de buscar su propia realización, su bienestar y su proyección como ser humano, simplemente ha de orientarse a aportar sus conocimientos y habilidades al logro de metas en colectivo.
Solidaridad
Aquí la solidaridad es entendida como la forma de comprender a las otras personas, conocerlas y tomar acción para enfrentar las debilidades y necesidades de los otros integrantes del equipo.
Comunicación
La comunicación dentro de un equipo de trabajo debe permitir el libre intercambio de conocimientos, de información, opiniones, sentimientos, reacciones, etc. Aquí es importante resaltar que el mensaje que se transmite debe ser completo, suficiente para poder avanzar en la toma de decisiones, pero así mismo, debe ser concreto y se deben utilizar términos que manejen todas las personas del equipo, para que a todas llegue el mensaje que se quiere transmitir. Aparentemente es un requisito obvio, pero está condicionado por barreras tanto físicas como emocionales. Es decir, si las reuniones del equipo se hacen en un lugar con mucho ruido, puede afectar la comunicación efectiva. Igualmente, si uno de los miembros sólo quiere escuchar de determinado tema o a determinada persona, también es una barrera a la comunicación. Es importante añadir el tema de la retroalimentación, que consiste en verificar que el mensaje que se ha transmitido ha sido entendido satisfactoriamente, es decir, lograr que las otras personas logren entender, aceptar y hacer algo con la información que se acaba de recibir. En este sentido, la información deberá ser descriptiva, concreta, adecuada, útil, solicitada, oportuna y correcta.
Colaboración
Esta es una consecuencia de la solidaridad. Implica trabajar con los otros, permite eliminar las barreras que se puedan presentar entre los miembros, crear un ambiente de mutua ayuda, todo esto para lograr los objetivos que el equipo se haya planteado.
Logro
Todo equipo tiene unas metas, unos objetivos que cumplir, así que todos los miembros deben estar orientados a la consecución de dicho fin. Esta situación sería ideal si, además de conseguir los objetivos y metas del equipo, cada miembro obtiene logros específicos que lo ayudan a desarrollarse en lo personal.

 ¿Cómo se estructura un equipo?


La estructura tiene varias partes: la persona, el grupo, el equipo, la tarea social, el desarrollo personal, la estructura formal, la estructura informal y la interacción de las estructuras.
Las personas son la parte fundamental del equipo. Cada uno de los miembros aporta conocimientos, habilidades, destrezas, capacidades. Así mismo, sus debilidades, sus necesidades, aportan también al equipo. Las personas somos seres integrales, todos llegamos a los equipos con nuestras imperfecciones y nuestras cualidades, y ese conjunto único que es cada ser humano, es fundamental para que cualquier propósito se lleve a cabo.
De grupo hablamos cuando nuestras debilidades pueden ser alimentadas por las fortalezas de otros. En cada persona podemos encontrar alguna característica que nos pueda ayudar a crecer y a ser mejores personas en todos los aspectos de la vida.
Cuando ese grupo de personas tiene un número limitado de miembros y tiene, además, un objetivo en común, unas labores específicas y coordinación de tareas y personas, estamos hablando de un equipo.
La proyección del objetivo hacia la sociedad, es lo que aquí hemos denominado la tarea social. Los estudios demuestran que entre más alta es la proyección hacia la sociedad, es más estimulante el trabajo que se hace al interior del equipo.
Este objetivo a alcanzar, deberá permitirle a cada integrante el desarrollar sus propios potenciales, que a la vez se verá reflejado en el desarrollo y crecimiento de los logros del equipo.
Los equipos acostumbran a definir una estructura, que llamamos estructura formal. En ésta se ve plasmada la interacción de los integrantes, los diferentes roles que asumen, el líder elegido o nombrado y la forma en que se debe dar la toma de decisiones y la distribución de tareas.
Adicionalmente, los equipos desarrollan una estructura informal, es decir, la forma en que se da la comunicación y la interacción entre los integrantes de cada equipo, es lo que determina su estructura informal.
Estas dos estructuras, si bien pueden ser complementarias y ayudar al equipo a conseguir sus objetivos, también pueden tener el efecto contrario, dado que en determinadas circunstancias estas estructuras chocan entre sí.

 ¿Cuáles son los roles dentro del equipo?

Hemos dicho que cada integrante de un equipo, asume un rol dentro del mismo. Lo usual es que cada persona asume un rol según su personalidad. Hasta el momento, no existe una clasificación de roles con los que todos los teóricos estén de acuerdo, sin embargo, se puede intentar la siguiente clasificación: moderador, colaborador, creativo, relacionista y evaluador.
El moderador dirige, coordina, orienta, motiva y controla a los otros integrantes, dependiendo de quien asuma este rol, puede ejercerlo de forma autocrática, consultiva, democrática, anárquica, orientadora o relajada.
El colaborador secunda, complementa, apoya, sustenta y respalda la labor de todo el equipo, especialmente de quien asuma el rol de moderador.
El creativo sugiere, innova, crea y propone nuevas cosas y nuevas formas de hacerlas.
El relacionista cuida todo lo que tiene que ver con la armonía tanto entre los integrantes del equipo, como con las personas ajenas a él.
El evaluador es el crítico, el que vuelve a centrar al equipo cuando éste se dispersa y evaluar tanto los resultados como los procedimientos.




 ¿Qué problemas se presentan en un equipo?


Los problemas que se presentan en cualquier situación, no son malos por sí, simplemente demuestran que la situación está en evolución. Así mismo, los problemas que se presentan en un equipo, vienen a demostrar que el equipo está vivo y lo que hay que hacer es encontrar la forma de manejar la situación que nos está generando conflicto. Lo importante es enfocar el problema, no en el problema en sí, sino en la forma de solucionarlo.
Uno de los primeros problemas que se presentan está en la selección de las metas y los objetivos del equipo. Algunos objetivos son cuestionados por el resultado esperado: nadie cree que lo que se plantea se pueda realizar. Otros no son claros: nadie entiende qué es lo que se busca ni cómo realizarlo.
Otro problema frecuente es que las tareas no están bien definidas, se convierte en un "chicharrón" que nadie quiere tener, o, por el contrario, hay varias personas interesadas en realizar dicha actividad y se genera lo que se llama "guerra de territorios".
Adicionalmente, la forma en que los equipos determinan cómo se deben tomar las decisiones es fundamental para el éxito. Existen varias formas de decidir: por consenso, por mayoría, por minoría (subcomités), promedio, expertos, y por dominio autoritario con y sin discusión. Cada una de estas tiene sus ventajas y desventajas y se pueden utilizar dependiendo de la dinámica del equipo o de situaciones particulares.
La forma en que se establecen los procedimientos también puede convertirse en un problema. Algunos equipos establecen una serie de procedimientos para realizar cada una de sus actividades que no ayudan al equipo a lograr sus objetivos. La meta a lograr es el punto que debe estar en la mira a la hora de definir la forma en que deben hacerse las cosas.
Por último, y no por eso menos importante, están los problemas relacionados con las relaciones interpersonales. En la etapa de formación de los equipos, los integrantes quedan sorprendidos por las personalidades de los demás integrantes y surgen las diferencias personales. En general, las personalidades se pueden agrupar en cuatro clases, trate de identificar en qué cuadrante se encuentra:


Ahora, independientemente de la personalidad, existen algunas personas que hemos de catalogar como "difíciles":
-         Los insufribles. Son personas muy inteligentes, creativas y arrogantes. Quieren que todo el mundo les ponga atención, pero ellos no escuchan a nadie.
-         Los fanfarrones. Son personas que hablan mucho, todo el tiempo, siempre están distrayendo a las otras personas del grupo y controlan todas las actividades del grupo.
-         Los mocosos. Son los que esperan que todo se les de sin aportar nada al equipo. Esperan que otros lideren, que otros sean voluntarios, que otros sean los que corran los riesgos.
-         Los ángeles siniestros. Generalmente entorpecen el trabajo de otros de una de cuatro formas diferentes: actúan como locos por algún problema personal; actúan impulsados por un odio antisocial; no tienen problemas en cruzar las barreras de la ética; y el que pone sus objetivos personales por encima de todas las reglas y políticas.

 Los mandamientos de las reuniones de los equipo de trabajo


Para minimizar los problemas antes mencionados, es recomendable tener en cuenta los siguientes mandamientos:
Pare la oreja. Escuche atentamente lo que dicen los demás. No meta la cucharada. No interrumpa cuando otros están hablando. No cuchichee. No haga comentarios particulares con sus compañeros. Láncese al ruedo. No tema expresar sus propias opiniones. Usted siempre tiene algo que aportar. Sea claro como el agua. No tema expresar desacuerdos, hágalo serenamente. No se crea sabelotodo. No trate de imponer a toda costa su punto de vista; acepte el aporte de los demás. No sea latoso. Sea breve en su intervención, no haga discursos. Vaya al grano. Centre su aporte en el tema de discusión y en los objetivos que el equipo se ha propuesto.


miércoles, 1 de septiembre de 2010

¿Cómo elegir una determinada técnica grupal?

En primer lugar, debemos considerar que no existe una técnica mejor que otra, sino que éstas deben ser elegidas en función de la particularidad de cada situación teniendo en cuenta las características de los que participarán y los objetivos que queremos alcanzar.



El moderador deberá conocer la técnica en profundidad a fin de poder llevar adelante su tarea, esto es, orientar a los participantes a lograr los objetivos propuestos por las consignas de trabajo. El moderador sabrá así marcar los tiempos, orientar a los participantes para que puedan resolver los problemas que se van presentando, favorecer el intercambio y la reflexión y fijar los límites y alcances de la propuesta.



TEMA

La temática debe guardar estrecha relación con los contenidos sobre los que se requiera trabajar. Y por lo tanto, deben los tópicos deben ser factibles de ser abordados por el grupo de acuerdo a sus características.


OBJETIVO
Es necesario definir precisamente cuáles son los logros esperables para la dinámica grupal a fin de no perder de vista el motivo por el cual se consigna la tarea.



En cualquier caso, es necesario que la metodología propuesta prevea la relación entre práctica y la teoría de modo tal que permita regresar a la práctica para transformarla y optimizarla.



MOMENTO Y CLIMA
Es necesario identificar las características particulares del momento en que una técnica será aplicada. Por ejemplo, hay momento en que predomina el conflicto, que puede actuar como un obstáculo, o por el contrario, como un instrumento facilitador. Por otra parte, dentro del contexto educativo, hay momentos destinados a diagnosticar, a planificar, a ejercitar, o incluso a evaluar. Los participantes tendrán diferentes disposiciones y reconocer la situación es vital para escoger la técnica más adecuada.



El clima afectivo o emocional del grupo, también resulta relevante ya que en cualquier caso, influirá en la dinámica del trabajo y en la interacción entre los miembros del grupo.



EL TIEMPO

Cuánto tiempo se dispone para la llevar adelante la actividad es muy importante para determinar si la aplicación de una técnica es o no posible. Nada tan contraproducente como proponer un trabajo que no puede llevarse a cabo.



LOS PARTICIPANTES

Es importante conocer el grupo al que se le propondrá la dinámica. Debemos considerar sus intereses, motivaciones y por supuesto, sus capacidades.


Se trata de reunir un grupo de especialistas sobre un tema de con el objeto de desarrollar y profundizar sobre éste.



La idea es dar a la audiencia una perspectiva global que abarque diferenes miradas de manera tal que cada experto vaya aportando la perspectiva de su propia exposición.



Es un eficiente recurso para ampliar conocimientos sobre un tema en especial. Su aplicación escolar, permite a los alumnos hacer preguntas a los miembros del simposio generando un autentico aprendizaje grupal.



MESA REDONDA

Un grupo de expertos con miradas diferentes, complementarias o incluso contradictorias exponen frente a un auditorio sus puntos de vista en forma sucesiva.



El objetivo es poner en evidencia la confrontación y evitar enfoques tendeciosos o parciales. Es necesario que la mesa redonda tenga un coordinador a fin de ordenar las exposiciones.



La técnica pretende promover el debate y requiere que los disertantes no solo sean expertos en el tema que discuten sino también buenos argumentadores.

PANEL

Se reúnen varias personas para exponer ideas sobre un tema en particular. Pero no actuan como oradores sino que intercambian sus ideas en tono de debate exponiendo su punto de vista.



Es importante que el debate no se desvíe del tema propuesto.



El objetivo es permitir a la audiencia abordar un tema desde argumentaciones diferentes o complementarias.



TECNICAS EN LAS QUE INTERVIENE EL GRUPO

PHILLIPS 66

Se divide al grupo en subgrupos de seis personas cada uno para discutir durante seis m inutos un tema y llegar a una conclusión. De los informantes de todos los subgrupos de extrae una conclusión general.



La técnica permite promover la participación activa de todos los miembros del grupo, aunque éste sea muy grande. También permite relevar opiniones de todos los miembros en un tiempo muy breve.



La idea principal es desarrollar la capacidad de síntesis y concentración y que es una buena herramienta para superar las inhibiciones que se presentan en las participaciones dentro de un grupo muy amplio.



CUCHICHEO

Cuchichear significa hablar en voz baja para que otros no se enteren.



La técnica consiste en dividir el grupo en parejas a fin de que traten el tema en cuestión. De esta manera se propicia un trabajo de todo el grupo y se puede obtener rápidamente una opinión general.



FORO

En el foro pueden participar todos los presentes en una reunión.



En general, esta técnica puede usuarse luego de una actividad que genere un interés significativo en todo el auditorio.



La finalidad del foro es posibilitar la libre expresión de las ideas a través de un clima informal. El coordinador juega en consecuencia, un papel importante, en tanto debe favorecer y controlar la participación espontánea y previsible de un púbico numeroso.



Aún dentro de la informalidad, existen algunas reglas que deben tenerse en cuenta en todo foro:



a. Tiempo limitado para cada expositor



b. La exposición debe circunscribirse al tema bajo tratamiento



c. Para exponer es necesario solicitar la palabra levantando la mano (o el código pactado)



d. Evitar cualquier tipo de referencia personal.



TECNICAS PARTICIPATIVAS


Estas técnicas tienen por objeto promover la participación de todos los miembros del grupo.



PRESENTACION POR PAREJAS



El objetivo es promover la presentación de los integrantes de un grupo. Se forman parejas cuyos miembros no se conocen que deben compartir información personal. Luego, en reunión plenaria, cada participante presenta a su compañero.










NOMBRES ESCRITOS

Es también una dinámica de presentación. Los participantes se reunen en círculo y cada miembro se coloca una tarjeta con su nombre en el pecho. Se da un tiempo para que cada participante pueda memorizar el nombre de los demás. Luego, las personas se quitan la tarjeta y las hacen circular en un sentido. Cuando el coordinador lo dispone, cada participante debe intentar ubicar al dueño de la tarjeta que le tocó en suerte. La dinámica se repite varias veces hasta que los miembros del grupo se familiaricen entre sí.


EL OVILLO

El objetivo es la presentación. Los participantes se disponen en círculo. Se toma un ovillo de lana y se lo arroja hacia un miembro del grupo al azar que se presenta a sí mismo, cuando concluye, lo arroja a otro miembro reteniendo la punta del ovillo y así, hasta llegar al último. Se construye una red que une a todos los miembros. Luego, se inicia el proceso inverso siguiendo el camino que trazó el ovillo. Cuando cada participante recibe nuevamente la madeja, expresa sus expectativas respecto del grupo, la reunión o el tema mientras ovilla la lana que le han entregado. De esta forma, concluye la presentación cuando la red fue desarmada y el ovillo reconstruido.



REFRANES

Se reparten trajetas con fragmentos de refranes populares (la primera parte en una tarjeta, la segunda en otra) se reparten y el coordinador pide que encuentren a la persona que tiene la segunda parte del refran. La técnica tiene la función de formar parejas al azar.


ROMPECABEZAS
Se reparten piezas de rompecabezas al azar entre los participantes, que deberán armar la figura completa ubicando a los otros miembros que tengan las piezas necesarias. La técnica tiene por objetivo formar grupos al azar.









RECUERDOS

Cada miembro del gurpo recuerdo alguna cosa en voz alta el resto manifiesta qué cosa éso le hace recordar.

¿POR QUÉ Y PARA QUÉ SE UTILIZAN LAS TÉCNICAS DE GRUPO?



Las dinámicas de grupo forman parte de la propia vida de éste. Siempre que se trabaje con un conjunto diverso de personas se desarrolla una dinámica determinada. Ahora bien, es necesario saber qué dinámica es la apropiada para trabajar con cada grupo ( según sus características) y para cada circunstancia. Porque no todas las técnicas son válidas para todos los grupos en todo momento.



En este sentido es interesante señalar cómo elegir la técnica adecuada:



Según los objetivos que se persiguen:

Según los objetivos varían. Para promover ideas y opiniones (Discusión); para tomar decisiones (Estado Mayor), para facilitar la participación (Philips 66); para promover las actitudes positivas (Riesgo); para la capacidad de análisis (Estilo de casos)



Según la madurez y entrenamiento del grupo:

Para los grupos que empiezan hay que buscar técnicas más simples. A medida que el grupo evoluciona se utilizaran técnicas más complejas.



Según el tamaño del grupo:

En los grupos pequeños, hay más cohesión y seguridad. Por tanto, se llega fácilmente a un consenso. Se pueden utilizar “debates dirigidos”, pequeños grupos de discusión, “estados de casos”.



En los grupos grandes hay menos cohesión y más intimidación. Se utilizará el simposio, panel. Y en caso de dividirse en grupos (Philips 66, Seminario,...)



Según el ambiente físico:

A la hora de elegir una técnica hay que tener presente las posibilidades del local y tiempos. Algunas técnicas (foro), requieren un espacio amplio. Unas técnicas llevan más tiempo que otras. Otras necesitan elementos auxiliares (pizarra, cassette, escenario,...)



Según las características de los miembros:

Los grupos varían según edades, niveles de instrucción, intereses, experiencias,... Así la técnica del riesgo será más valida para grupos de mayor edad. El debate dirigido para más jóvenes. Para un grupo apático, el Philips 66, despertará un interés mayor que el simposio.



Según la capacidad del animador o profesor:

Este debe ir capacitándose. Comenzará por técnicas más comunes en la enseñanza (discusión, seminario,...), e irá adentrándose en técnicas más complejas. El profesor procurará elegir técnicas de acuerdo a sus capacidades y aptitudes.





Las principales motivaciones que nos llevan a utilizar una técnica adecuada al grupo que animamos pueden ser:

Para crear confianza y lograr un buen clima de interrelaciones entre los miembros del grupo (equilibrio socio-emocional)

Para establecer la cooperación, haciendo saber a los miembros del grupo el valor del trabajo en equipo.

Para la etapa de eficiencia, es decir, para lograr mayor productividad en el logro de los objetivos propuestos.

Para estructurar, organizar y realizar las tareas, tomar decisiones... etc.

Para motivar a la tarea, e interesar al grupo en el trabajo que han de realizar.

Para resolver situaciones de conflicto, planteando críticas constructivas respecto al problema y aportando soluciones.

Para evaluar la propia marcha del grupo, situaciones o temas desarrollados...





3. ¿CÓMO Y CUÁNDO UTILIZAR LAS DINÁMICAS DE GRUPO?



Proponemos el siguiente decálogo:

- Quien se propone utilizar las técnicas de grupo debe conocer previamente los fundamentos de la Dinámica de Grupo.

- Antes de utilizar una técnica de grupo debe conocerse suficientemente su estructura, su dinámica, sus posibilidades y sus riesgos.

- Debe seguirse en todo lo posible el procedimiento indicado.

- Las técnicas de grupo deben aplicarse con un objeto claro y bien definido.

- Las técnicas de grupo requieren una atmósfera cordial y democrática.

- En todo momento debe existir una actitud cooperante.

- Debe incrementarse en todo lo posible la participación activa de los miembros.

- Los miembros deben adquirir conciencia de que están en el grupo y por ellos mismos. Sentir que están trabajando en “su” grupo.

- Todas las técnicas de grupo se basan en el trabajo voluntario, la buena intención y el juego limpio.

- Todas las técnicas de grupo tienen alguna finalidad implícita.




4. CLASIFICACIÓN DE LAS TÉCNICAS



Son múltiples las clasificaciones que existen intentando agrupar las técnicas de grupo, de ahí la imposibilidad de decantarse por una exclusiva. A continuación vamos a exponer una clasificación básica, en la que las técnicas se organizan atendiendo a:



• Tamaño del grupo o número de participantes:

Gran grupo: Necesita de dirigente y la actitud de los participantes se disuelve en la masa.

Grupo mediano: Mayor protagonismo y responsabilidad del grupo.

Grupo pequeño: El ideal para la dinámica.



• Dimensión afectiva del grupo:

Nivel alto de confianza

Nivel medio de confianza

Nivel bajo de confianza



• Participación de expertos:

Técnicas en las que intervienen expertos.

Técnicas en las que participan activamente todo el grupo.



• Efectos en el grupo. Satisfacción o realización de tareas:

Para lograr equilibrio o satisfacción socio-emocional.

Para estructurar, organizar y realizar tareas.





5. REPERTORIO DE TÉCNICAS



6. CONCLUSIÓN Y EVALUACIÓN



Dinámica de debate, donde los asistentes comunican su parecer sobre la sesión, el tema tratado. Entre todos se realiza y redacta una conclusión por escrito que concluya el tema.





martes, 17 de agosto de 2010

"Grupos"

          Los grupos pueden ser formales o informales. Por grupos formales nos referimos a los que define la estructura de la organización, con asignaciones determinadas de trabajo que fijan tareas. En los grupos formales, el comportamiento de los individuos está estipulado y dirigido hacia las metas de la organización. Los seis miembros de la tripulación de un avión son ejemplo de un grupo formal. En cambio, los grupos informales son alianzas que no tienen una estructura formal ni están definidos por la organización. Estos grupos son formaciones naturales del entorno laboral que surgen en respuesta a la necesidad de contacto social. Tres empleados de diferentes departamentos que comen periódicamente juntos son un ejemplo de grupo informal.

          Todavía es posible clasificar las agrupaciones en grupos de mando, de tareas, de interés y de amigos. Los grupos de mando y de tareas, están dictados por la organización formal, en tanto que los grupos de interés y de amigos son alianzas informales.

           Un grupo de mando está determinado por el organigrama de la empresa. Está compuesto por los individuos que reportan directamente a determinado jefe. Una directora de primaria y sus 18 maestras forman un grupo de mando, como el director de inspección postal y sus inspectores.

           Los grupos de tareas, que también determina la organización, representan la asociación de aquellos que se unen para culminar una encomienda de trabajo. Sin embargo, los límites de un grupo de tareas no terminan con el superior jerárquico inmediato sino que pueden cruzar las relaciones de mando. Por ejemplo, si un universitario es acusado de un delito en el campus, se requiere la coordinación y la comunicación entre el director de asuntos académicos, el director estudiantil, el secretario general, el jefe de seguridad y el consejero estudiantil. Esta formación constituirá un grupo de tareas. debe observarse que todos los grupos de mando son también grupos de tareas, pero estos últimos pueden abarcar departamentos o unidades de la organización, no ocurre lo contrario.

            Empleados que forman parte no de un mando único o un grupo de tareas pueden congregarse para alcanzar un objetivo específico que les toca: se trata de un grupo de interés. Los empleados que se unen para modificar sus calendarios de vacaciones, defender a un compañero despedido o tratar de mejorar sus condiciones laborales forman una entidad que atiende a su interés común.

            También se crean grupos porque sus integrantes comparten una o más características. Llamamos grupos de amigos a estas formaciones. Las alianzas sociales, que con frecuencia rebasan el contexto laboral, se basan en una edad o unos orígenes semejantes, la afición por un equipo de fútbol o de la defensa de opiniones políticas afines, por citar unas pocas características.

         Los grupos informales prestan un servicio muy importante puesto que satisfacen las necesidades sociales de sus miembros. Debido a las interacciones que resultan por la proximidad física o ejecución de tareas, se observa que muchas veces los trabajadores emprenden actividades en conjunto, como jugar al golf, trasladarse en grupo del trabajo a casa, tomar el almuerzo y hablar en los descansos. Debemos reconocer que estas relaciones entre individuos, aunque informales, influyen hondamente en su comportamiento y desempeño.
         No hay una razón exclusiva para que los individuos se unan en grupos. Como casi todos pertenecemos a varios grupos, es obvio que cada uno nos proporciona diferentes beneficios.